经过近一个月的“鸡飞狗跳”和磨合阵痛，赵大川引入的ERp系统终于开始显露出其“管理高速公路”的真正威力。混乱逐渐被秩序取代，抱怨声也变成了偶尔的惊叹和习惯性的操作。
改变的迹象是细微而确切的。
以前月底盘点库存，王浩要带着人加班加点，拿着本子对着货架一个个清点，常常对不上账，急得满头大汗。现在，他只需要在系统里运行一个盘点任务，拿着扫码枪“滴滴滴”扫一遍，数据自动比对，差异一目了然，效率提升了数倍不止。
以前赵大川做财务分析，需要从不同的本子和表格里手动摘取数据，耗时耗力还容易出错。现在，他可以直接从系统里导出各类报表，成本构成、毛利率、客户贡献度等数据清晰直观，为决策提供了坚实依据。
甚至连叶栀夏都感受到了便利。客户询价时，她可以快速查询实时库存和成本，给出更精准的报价；设计新包装时，可以参考系统里不同产品的销量数据，让设计更有针对性。
最大的受益者或许是王浩。他虽然最初抵触最强烈，但一旦摸清门道，反而成了系统的“高级用户”。他发现系统里的“供应商评估”模块后，如获至宝，开始给每个合作的农户和供应商打分，根据交货准时率、质量合格率等数据，优化采购策略。一次，一个老关系户送来的笋干品质略有下降，王浩没有像以前那样抹不开面子，而是直接把系统里的质量数据曲线图摆在对方面前：“叔，您看，这批次的数据可比以前差了一截，咱得注意啊。” 数据面前，对方心服口服，承诺下次一定改进。
“嘿，这玩意儿，还真香！”王浩某次轻松搞定月度盘点和采购分析后，忍不住对赵大川感叹，“川哥，以前是我目光短浅了！”
赵大川推了推眼镜，嘴角微扬：“工具本身没有好坏，关键在于使用的人。你能想到用数据管理供应商，很好。”
陈望看到团队逐渐适应并善用系统，心中倍感欣慰。这步棋，虽然前期投入巨大且痛苦，但走对了。
然而，正如硬币有两面，效率提升带来的不全是喜悦，也有新的“烦恼”。
ERp系统提供的清晰数据，像一面镜子，照出了公司运营中一些之前被高速增长所掩盖的问题。赵大川在分析数据时发现，公司毛利率虽然稳定，但净利率却低于行业平均水平。深入挖掘后，问题指向了**管理费用的持续攀升**——随着公司规模扩大，人员增加、办公开支、系统维护、物流优化等间接成本水涨船高。
同时，系统也清晰地显示，部分产品的库存周转率偏慢，占用了大量资金；而一些看似不起眼的零散定制订单，虽然单笔金额，却耗费了大量的管理和生产资源，拉低了整体效率。
这些数据驱动的洞察，让团队从“埋头拉车”开始学会“抬头看路”。陈望召集核心团队，召开了一次基于数据的战略复盘会。
“数据告诉我们，我们不能只满足于把东西卖出去，更要关注怎么更赚钱、更健康地发展。”陈望指着投影幕布上的图表，“接下来，我们的重点要转向‘精细化运营’和‘价值最大化’。”
会议决定：
1. **优化产品结构**：由叶栀夏牵头，基于销售数据和毛利率分析，逐步淘汰或整合那些销量低、利润薄或过度消耗资源的SKU（库存单位），将资源集中在核心产品和优势产品上。
2. **控制管理费用**：由赵大川主导，制定更严格的预算和费用审批流程，审视每一项开支的必要性和效率，杜绝浪费。
3. **提升运营效率**：王浩负责，利用系统数据优化库存水平，加快资金周转，并与物流公司重新谈判，争取更优费率。
这些决策意味着公司管理进入更深的层次，也触及了一些既得利益和习惯。比如，砍掉某些产品线可能会影响部分老客户的习惯，控制费用可能会让一些员工觉得“抠门”。推进过程中，难免遇到阻力和不解。
一晚上，陈望和叶栀夏加班研究产品优化方案，面对一些需要舍弃的“鸡肋”产品，叶栀夏有些犹豫：“这些产品虽然销量不高，但有些老客户认它们，突然停了会不会影响感情？”
陈望看着数据，坚定地：“栀夏，做企业不能感情用事。数据证明它们不经济，我们就必须壮士断腕。我们可以耐心向客户解释，推荐更好的替代品。真正的合作是建立在共赢基础上的，而不是迁就。”
叶栀夏看着他专注而果断的侧脸，点零头：“我明白了。是要更专业一些。” 她欣赏他这种基于理性的决断力，这让她感到安心。
就在团队致力于内部挖潜、提升效益的同时，外部环境也在发生变化。赵大川监测到，“鼎晖资本”整合邻市山茶油企业后，开始利用资本优势，在渠道端进行大规模促销，挤压同类产品的市场空间。虽然尚未直接针对“青莲”，但山雨欲来的压迫感已经传来。
同时，他也注意到，之前那个神秘的境外公司“环球精选”，似乎并未放弃，仍在通过中间人试探性地询问“青莲”是否有意承接一些修改了条件的“批量”试单。
效率的提升带来了内部的清晰，也使得外部的挑战和机遇更加明确地呈现在眼前。“青莲国际”在成长的路上，一边解决着老问题，一边迎接着新考题。
（第一百零四章 完）
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